Piotr stał przy oknie swojego biura, obserwując zachód słońca. Siedem lat budowania firmy od zera, a teraz wszystko wydawało się chwiać w posadach. Jeszcze rok temu jego firma SolarTech, zajmująca się instalacjami fotowoltaicznymi, była na fali wznoszącej – klienci ustawiali się w kolejkach, pracownicy byli zadowoleni. Dziś sytuacja wyglądała zupełnie inaczej.
„W tym roku na rynku fotowoltaiki mamy sporą korektę. Dużo firm instalatorskich poupadało, wielu specjalistów wyjechało za granicę…” – myślał, przypominając sobie niedawną rozmowę z mentorką. Piotr był zmęczony, ale wiedział, że nie może się poddać.
Kiedy w zeszłym tygodniu musiał zwolnić wieloletnią pracownicę, z którą łączyła go również przyjaźń, poczuł, że potrzebuje wsparcia z zewnątrz. Potrzebował spojrzenia kogoś, kto pomoże mu uporządkować chaos, który zapanował w firmie. Dlatego zgłosił się do programu mentoringowego Business Masters.
Firma w kryzysie
SolarTech przez siedem lat działalności zbudowała solidną pozycję na lokalnym rynku odnawialnych źródeł energii. Z małego przedsięwzięcia rozrosła się do organizacji zatrudniającej kilkanaście osób i współpracującej z wieloma podwykonawcami. Jednak ostatnie miesiące przyniosły gwałtowną zmianę. Rynek OZE doświadczył korekty. Popyt na instalacje fotowoltaiczne drastycznie spadł. Część firm konkurencyjnych zbankrutowała, wielu instalatorów wyjechało za granicę. Ci, którzy zostali, zaczęli szukać dodatkowych źródeł dochodu.
„Teraz wszystko się spowolniło… Ci, którzy zostali, szukają pracy gdzie indziej i zaczęło nam się to wszystko wykrzaczać,” – przyznał Piotr podczas pierwszej sesji z Martą, jego mentorką.
Wewnętrzne problemy
W ciągu ostatniego miesiąca Piotr musiał pożegnać się z dwojgiem kluczowych pracowników. Pierwsza była Anna, wieloletnia asystentka, która kilkukrotnie nie pojawiła się w pracy bez uprzedzenia, zostawiając ważne sprawy nierozwiązane. Po dokładnym sprawdzeniu jej pracy okazało się, że wiele zadań zostało zaniedbanych – przetargi, które według jej raportów nie zostały ogłoszone, w rzeczywistości były aktywne.
Drugi był Tomasz, doświadczony handlowiec, który równolegle prowadził własną firmę w innej branży. Piotr od początku miał wątpliwości co do tego zatrudnienia:
„Facet miał świetne kompetencje, ale prowadził swoją firmę. Twierdził, że ma 'samograja’. Ale ja uważałem, że jeśli jego biznes będzie wymagał więcej uwagi, to u nas przestanie się angażować.”
I rzeczywiście – Tomasz najmniej angażował się w obowiązki, ignorował procedury i nie raportował swojej pracy.
Różne osobowości w zespole
Obecnie zespół sprzedażowy SolarTech składał się z dwóch handlowczyń: Moniki i Karoliny. Monika, kobieta przed pięćdziesiątką z doświadczeniem w bankowości, była osobą impulsywną. Piotr określał ją jako „pistolet” – najpierw działała, później pytała. To prowadziło do częstych nieporozumień.
„Wiele razy jej mówię, co ma zrobić, a ona i tak robi po swojemu,” – ubolewał Piotr. „Potem są problemy, a ona szuka wymówek, obwiniając mnie o niedostateczne instrukcje.”
Z kolei Karolina, młodsza i z mniejszym doświadczeniem w sprzedaży, była metodyczna i rozważna.
„Ona wszystko przemyśli, zasięgnie opinii, sprawdzi. Gdy ma pomysł, który może być ryzykowny, najpierw pyta o zdanie,” – chwalił Karolinę Piotr.
Marta, mentorka Piotra, zaobserwowała, że kobiety reprezentują dwa różne style sprzedażowe: Monika była „hunterem” – skupionym na pozyskiwaniu klientów, a Karolina „farmerem” – dbającym o relacje z istniejącymi klientami.
Określenie celów mentoringu
Początkowo Piotr mówił ogólnikowo o „lepszym zarządzaniu zespołem”. Marta starała się doprecyzować ten cel, pytając: „Po czym poznasz, że osiągnąłeś ten cel?”
Po głębszej refleksji, Piotr zidentyfikował dwa kluczowe obszary:
1. Usamodzielnienie pracowników – Piotr chciał, aby jego pracownicy działali bardziej samodzielnie, ale zgodnie z procedurami firmy. W przypadku Moniki oznaczało to większą dyscyplinę, a w przypadku Karoliny – większą inicjatywę.
2. Poprawa komunikacji – Piotr zauważył, że jego komunikacja z zespołem musi być jaśniejsza i bardziej dostosowana do indywidualnych potrzeb pracowników.
Analiza przyczyn problemów
Marta pomogła Piotrowi zidentyfikować głębsze przyczyny problemów:
1. Różnice osobowościowe
Monika i Karolina reprezentowały zupełnie różne style pracy. Monika jako „aktywator” najpierw działała, potem myślała – dążyła do szybkich wyników, ale pomijała szczegóły. Karolina była metodyczna i ostrożna, czasem aż za bardzo.
Marta wyjaśniła, że różni pracownicy potrzebują różnego podejścia: „Przy Monice, nie musisz jej uczyć pozyskiwania klientów, ale jak utrzymać klienta i zadbać o dokumentację. Z Karoliną pracuj nad zwiększaniem pewności siebie i inicjatywy.”
2. Brak jasnych procedur
Wiele problemów wynikało z braku spisanych procedur. Piotr przytoczył przykład klienta, który odmówił zapłaty, twierdząc, że w instalacji brakuje elementu (mimo że był zainstalowany). Problem polegał na tym, że element ten nie był wymieniony w umowie, a firma nie miała podpisanego protokołu odbioru.
„To pozornie drobnostka, ale ma ogromne znaczenie,” – przyznał Piotr.
3. Efektywne delegowanie zadań
Piotr przyznał, że często zakłada, iż pracownicy rozumieją jego oczekiwania, co nie zawsze jest prawdą. Jego metoda delegowania – polegająca na dawaniu wskazówek i oczekiwaniu kreatywnego rozwiązania – nie działała dla wszystkich jednakowo dobrze.
„Daję kilka wskazówek i oczekuję kreatywnego podejścia. Uważam, że to najlepsza nauka, ale może za bardzo wrzucam ich na głęboką wodę,” – reflektował Piotr.
Marta wyjaśniła, że skuteczne delegowanie to proces dostosowany do umiejętności i osobowości pracownika:
„W delegowaniu jest cała procedura. Najpierw tłumaczysz, pracownik powtarza własnymi słowami, potem wspólnie wykonujecie zadanie, następnie pracownik robi sam pod nadzorem, a dopiero na końcu samodzielnie. Jeśli Monika jest aktywatorem, daj jej konkretną listę do odhaczania.”
Strategie i rozwiązania
Na podstawie analizy problemu, Marta zaproponowała Piotrowi kilka strategii:
1. Dostosowanie stylu zarządzania do osobowości
Dla Moniki (aktywator, „hunter”):
● Jasne, szczegółowe instrukcje i listy kontrolne
● Nacisk na dokładne przestrzeganie procedur
● Koncentracja na rozwijaniu umiejętności obsługi i utrzymania klienta
Dla Karoliny (metodyczna, „farmer”):
● Zachęcanie do większej inicjatywy i samodzielności
● Wspieranie w rozwoju umiejętności pozyskiwania klientów
● Dodawanie pewności siebie poprzez pozytywne wzmocnienie
2. Współtworzenie procedur z udziałem pracowników
Zamiast samodzielnego spisywania procedur, Marta zasugerowała zaangażowanie pracownic w ten proces:
„Niech one to zrobią. Zobaczysz poziom ich świadomości procedur. Włączysz je do współpracy, a jeśli są odpowiedzialne za spisanie procedur, będą bardziej skłonne ich przestrzegać.”
Ten sposób miał kilka korzyści:
● Pokazywał faktyczny poziom zrozumienia procesów przez pracownice
● Dawał poczucie współodpowiedzialności
● Oszczędzał czas Piotra
● Zwiększał prawdopodobieństwo przestrzegania procedur
3. Lepsze planowanie i raportowanie
Marta zasugerowała połączenie raportowania wykonanych zadań z planowaniem przyszłych:
„Możesz połączyć plany i podsumowania? Zobaczysz wtedy, jak planują pracę i jakie są rozbieżności między planami a realizacją.”
Implementacja zmian i rezultaty
Po trzech tygodniach, Piotr wrócił na spotkanie z Martą z nowymi doświadczeniami. Pierwsze efekty zmian były już widoczne.
Zaangażowanie w tworzenie procedur
Zgodnie z sugestią Marty, Piotr poprosił pracownice o spisanie procedur:
„To było fascynujące,” – opowiadał. „Karolina stworzyła szczegółowy dokument z krokami, listami kontrolnymi i przykładami. Monika dała mi jedną stronę z ogólnymi punktami. To pokazało, jak różnie widzą swoją pracę.”
Piotr poprosił je, by wspólnie połączyły swoje wersje: „To było doskonałe posunięcie. Monika zobaczyła, ile szczegółów pominęła, a Karolina mogła pokazać swoją wiedzę. Zaczęły razem pracować, a nie osobno.”
Zmiana podejścia do zarządzania
Piotr zmienił podejście do Moniki, wprowadzając więcej struktury i punktów kontrolnych:
„Dałem jej konkretną listę do odhaczania przy każdym kliencie. To działa! Zamiast ogólnych wskazówek, mówię: 'Monika, pamiętaj o punktach 1, 2 i 3.’ Co ciekawe, sama zaczęła prosić o takie listy przy nowych zadaniach.”
Z Karoliną skoncentrował się na budowaniu pewności siebie:
„Zabrałem ją na kilka spotkań jako główną prowadzącą. Po każdym robiliśmy krótkie omówienie. To działa lepiej niż teoretyczne szkolenia. Z każdym spotkaniem jest pewniejsza siebie.”
Wnioski dla przedsiębiorców
Doświadczenia Piotra przynoszą kilka cennych lekcji:
1. Dostosuj styl zarządzania do osobowości pracowników – nie istnieje uniwersalny sposób, który sprawdzi się u wszystkich.
2. Angażuj pracowników w tworzenie procedur – będą bardziej skłonni ich przestrzegać, gdy sami je współtworzą.
3. Deleguj zadania w sposób strukturalny – efektywne delegowanie to proces, nie jednorazowe przekazanie zadania.
4. Regularnie planuj i raportuj – połączenie planów z podsumowaniami daje pełny obraz sytuacji i pomaga identyfikować problemy.
5. Świadomie buduj zespół – zwracaj uwagę na komplementarność umiejętności i osobowości.
Historia Piotra pokazuje, że nawet w trudnych czasach branżowych, to właśnie jakość zarządzania zespołem i jasne procedury mogą stanowić o przetrwaniu i dalszym rozwoju firmy. Dzięki mentorowi z Business Masters, Piotr nie tylko rozwiązał bieżące problemy, ale także zdobył narzędzia do stawienia czoła przyszłym wyzwaniom.
Wyzwania i lekcje
Mimo pierwszych sukcesów, Adam napotkał również wyzwania w procesie wdrażania zmian:
Opór przed zmianami
Dominika początkowo niechętnie podchodziła do nowych wymagań dotyczących dokumentacji i raportowania:
„Na początku trochę się buntowała. Mówiła, że to niepotrzebna biurokracja, że to ją spowalnia. Ale kiedy zobaczyła, że dzięki temu ma mniej problemów z klientami później, zaczęła doceniać te procedury.”
Adam musiał wykazać się cierpliwością i konsekwencją, aby przełamać ten opór.
Znalezienie równowagi między strukturą a elastycznością
Wyzwaniem dla Adama było znalezienie właściwej równowagi między wprowadzaniem jasnych procedur a zachowaniem elastyczności, która wcześniej była jednym z atutów firmy:
„Nie chcę, żebyśmy stali się korporacją z milionem procedur na wszystko. Nasza siła zawsze leżała w elastyczności i szybkim reagowaniu na potrzeby klienta. Sztuką jest znaleźć tę złotą proporcję – mieć tyle struktury, ile potrzeba, ale zachować zdolność do dostosowywania się.”
Katarzyna pomogła Adamowi zrozumieć, że struktura i elastyczność nie muszą się wykluczać – dobrze zaprojektowane procedury mogą faktycznie zwiększyć elastyczność firmy, eliminując chaos i niepotrzebne błędy.
Długoterminowe efekty i wnioski
Sześć miesięcy po rozpoczęciu procesu mentoringowego, sytuacja w EnergySolutions znacząco się poprawiła. Mimo że rynek nadal był trudny, firma Adama zaczęła odzyskiwać stabilność i nawet rozwijać się w nowych kierunkach.
Zmiany w kulturze organizacyjnej
Najbardziej widoczną zmianą była przemiana kultury organizacyjnej. EnergySolutions przeszła od kultury ad hoc, opartej głównie na improwizacji i indywidualnych działaniach, do bardziej ustrukturyzowanej organizacji z jasnymi procesami, ale wciąż zdolnej do elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe.
„Teraz czuję, że mam prawdziwy zespół, a nie zbiór indywidualistów,” – przyznał Adam. „Każdy wie, co ma robić, ale też wie, kiedy i jak może zaproponować zmiany czy usprawnienia.”
Rozwój pracowników
Obie handlowczynie znacząco rozwinęły swoje umiejętności. Dominika nauczyła się większej dyscypliny i dokładności, szczególnie w zakresie dokumentacji i obsługi posprzedażowej klienta. Agnieszka z kolei zyskała pewność siebie i rozwinęła umiejętności aktywnego pozyskiwania klientów.
„Dominika i Agnieszka zaczęły się od siebie uczyć,” – zauważył Adam. „Co więcej, zaczęły działać jak zespół, a nie konkurentki. Dominika pomaga Agnieszce być bardziej asertywną w kontaktach z klientami, a Agnieszka pomaga Dominice być bardziej dokładną w prowadzeniu dokumentacji.”
Poprawa wyników biznesowych
Choć rynek wciąż nie wrócił do poziomu sprzed korekty, EnergySolutions zaczęła notować stopniowy wzrost sprzedaży. Co ważniejsze, znacząco poprawiła się rentowność projektów:
„Mamy mniej poprawek, mniej reklamacji, mniej sytuacji, gdy klient odmawia płatności z powodu jakichś niedociągnięć. To wszystko przekłada się na lepsze marże, mimo że sama sprzedaż jeszcze nie wróciła do poprzednich poziomów,” – wyjaśnił Adam.
Dodatkowo, własna ekipa instalacyjna umożliwiła firmie szybszą realizację projektów i lepszą kontrolę jakości, co przełożyło się na wyższą satysfakcję klientów i więcej poleceń.
