Tło sytuacji
Przedsiębiorstwo, w którym pracował Filip, przeszło w ciągu ostatnich trzech lat znaczącą transformację. Z lokalnego producenta zatrudniającego 15 osób, stało się liczącym się graczem na rynku krajowym z załogą przekraczającą 35 pracowników.
Jednak za tym imponującym wzrostem kryły się poważne wyzwania organizacyjne:
- Zespół handlowy, składający się z pięciu doświadczonych handlowców i
dwóch nowych rekrutów, generował większość przychodów firmy - Procesy sprzedażowe były w dużej mierze niesformalizowane i opierały się
na indywidualnym podejściu każdego handlowca - Dokumentacja i śledzenie relacji z klientami odbywały się głównie poprzez
przestarzały system oparty na Trello - Komunikacja wewnętrzna była chaotyczna, a przepływ informacji
nieefektywny - Firma nie posiadała jasno określonych ścieżek rozwoju dla pracowników
„Mamy zespół handlowy składający się z pięciu czy sześciu osób, który w tej chwili trzyma tę firmę”
– tłumaczył Filip podczas jednego ze spotkań zarządu. „Jeżeli zarząd nie zrozumie, że zatrudniając 35 osób, to tak naprawdę te pięć osób pracuje na nich wszystkich, no to będzie bardzo ciężko kontynuować wzrost.”
SPECYFIKA BRANŻY I WYZWANIA RYNKOWE
Firma specjalizowała się w produkcji i sprzedaży specjalistycznych rozwiązań technicznych, gdzie proces sprzedażowy był znacznie bardziej złożony niż w przypadku standardowych produktów konsumenckich. Jak podkreślał Filip: „To nie jest tak, że my od drzwi do drzwi sprzedajemy i na zasadzie wciskania podpisujemy umowy. My do każdego klienta podchodzimy indywidualnie, każdy jest weryfikowany. To nie jest telefonia komórkowa albo inne rozwiązania, które sprzedaje się na zasadzie 'podoba mi się – kupuję’ „.
Specyfika branży wymagała od handlowców nie tylko umiejętności sprzedażowych, ale przede wszystkim głębokiej wiedzy technicznej i zrozumienia potrzeb klienta. Przygotowanie nowego handlowca do samodzielnej pracy trwało od 6 miesięcy do roku, co znacząco komplikowało proces rozwoju zespołu.
Kluczowe obszary wymagające zmian
Po dogłębnej analizie sytuacji, Filip zidentyfikował kilka kluczowych obszarów wymagających natychmiastowej interwencji:
- Zarządzanie Czasem i Priorytetyzacja
○ Potrzeba lepszego planowania i organizacji czasu
○ Konieczność delegowania zadań operacyjnych
○ Zwiększenie czasu na działania strategiczne
- Rozwój Zespołu
○ Stworzenie ścieżek rozwoju dla pracowników
○ Identyfikacja i wsparcie potencjalnych liderów
○ Poprawa procesu onboardingu nowych pracowników
- Procesy i Systemy
○ Uporządkowanie procesów sprzedażowych
○ Modernizacja systemu CRM
○ Wprowadzenie standardów dokumentacji
- Komunikacja
○ Usprawnienie przepływu informacji
○ Strukturyzacja spotkań zespołowych
○ Poprawa komunikacji z zarządem
Pierwsze próby zmian
Początkowe próby wprowadzenia zmian nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Filip próbował wdrożyć system szczegółowego planowania całego dnia pracy, co szybko okazało się nierealne:
„Jak zacząłem się bawić z tym kalendarzem googlowskim, to napchałem tam tak, że było pod korek i to tak pod korek, że mi się na drugi dzień wyszło co godzinę, więc to było nie do ogarnięcia.”
Podobnie nieudane okazały się próby natychmiastowego delegowania wszystkich zadań operacyjnych czy wprowadzenia sztywnych procedur raportowania. Stało się jasne, że potrzebne jest bardziej systematyczne i przemyślane podejście do transformacji.
Punkt zwrotny
Momentem przełomowym okazało się zatrudnienie dwóch nowych pracowników w dziale handlowym oraz awans jednego z doświadczonych handlowców – Michała – na pozycję team leadera. Te zmiany wymusiły na Filipie konieczność przemyślenia całego systemu zarządzania zespołem i procesami.
„Ja muszę w ogóle rozbić, będę musiał dwa zebrania robić” – zdecydował Filip. „Z tego względu, że muszę rozbić ten zespół, oddzielnie mieć handlowców i tylko z nimi rozmawiać, a oddzielnie jednak trzymać tutaj dział sprzedaży detalicznej.”
Ta decyzja zapoczątkowała serię przemyślanych zmian, które miały odmienić sposób funkcjonowania nie tylko zespołu handlowego, ale całej organizacji.
Proces zmian
Strategiczne podejście do transformacji
Faza 1: Reorganizacja zarządzania czasem
Realistyczne planowanie
Pierwszym krokiem było wprowadzenie nowego systemu planowania czasu. Zamiast próbować szczegółowo zaplanować cały dzień, Filip przyjął bardziej elastyczne podejście:
„W tej chwili robię tak, że sobie planuję tam powiedzmy jedną trzecią dnia na zasadzie takiej, że wrzucam sobie do kalendarza tylko jedną trzecią, bo wiem, że gdzieś mogą być jakieś poślizgi.”
To podejście okazało się znacznie bardziej skuteczne:
● Planowanie około 3 godzin dziennie na konkretne zadania
● Pozostawienie buforu czasowego na nieprzewidziane sytuacje
● Elastyczność w reagowaniu na pilne sprawy
Integracja życia zawodowego i prywatnego
Kolejnym krokiem było wprowadzenie zintegrowanego kalendarza, który uwzględniał zarówno zobowiązania zawodowe, jak i prywatne:
„Co więcej, nawet domowe rzeczy sobie, bo sobie nakładam dwa kalendarze i domowe rzeczy też zacząłem wrzucać. I kurcze, naprawdę realizuję to, co zakładam.”
Faza 2: Rozwój zespołu i delegowanie
Identyfikacja i rozwój talentów
„Michał przez dwa dni, można powiedzieć, że 50% tych kart obdzwonił. Wydzwania tych klientów i już ma na przykład informacje… dzisiaj mi powiedział, że ma tam około 10 klientów, z tego co dzisiaj mu się udało zrobić, to jest 10 klientów takich, gdzie oni mówią, to pan mi przyśle ofertę, to działamy.”
Strukturyzacja procesu onboardingu
Wprowadzono również bardziej uporządkowany proces wprowadzania nowych pracowników:
- Pierwsze 2-3 godziny poświęcone na zapoznanie z firmą i zespołem
- Szczegółowe omówienie procesów i procedur
- Okres próbny pod opieką doświadczonego pracownika
- Regularne sesje feedbackowe
Faza 3: Usprawnienie komunikacji
Reorganizacja spotkań zespołowych
- Spotkania operacyjne
- Cotygodniowe spotkania z jasno określoną agendą
- Maksymalnie 30 minut
- Fokus na bieżących zadaniach i wynikach
- Spotkania działowe
- Oddzielne spotkania dla różnych działów
- Skupienie na specyficznych wyzwaniach każdego działu
- Możliwość głębszej dyskusji nad konkretnymi przypadkami
Faza 4: Optymalizacja procesów sprzedażowych
Segmentacja klientów i procesów
Wprowadzono bardziej systematyczne podejście do obsługi różnych segmentów klientów:
- Handel bezpośredni
○ Indywidualne podejście do każdego klienta
○ Głęboka analiza potrzeb
○ Długoterminowe budowanie relacji - Sprzedaż detaliczna
○ Standaryzacja procesów
○ Automatyzacja rutynowych zadań
○ Szybsza obsługa mniejszych zamówień
System wsparcia sprzedaży
„Mam swój sposób na nie wychodzi przez pierwsze, tam powiedzmy ja sobie zakładam pierwsze dwa miesiące. To mam swój sposób na nie wychodzi i on się sprawdza. On się sprawdza na tyle, że jeżeli widzę, że coś nie wychodzi, to ja mam swoje Trello i tam mam swoich klientów, którzy są tak naprawdę już podpisani.”
Faza 5: Budowanie kultury organizacyjnej
Wspieranie inicjatywy pracowników
Szczególny nacisk położono na docenianie i wspieranie inicjatywy pracowników:
„Ja mówię Michał, możesz przejąć Ty, może przejąć Szef, może przejąć Robert, może przejąć Bartek. Wszystko zależy od tego, który pierwszy podejmie rękawicę i to zrobi.”
Rozwój kompetencji technicznych
„My, u nas ten handlowiec to tak naprawdę to jest doradca techniczny, który ma bardzo obszerną wiedzę, a handel jest taką drugorzędną rzeczą, bo on sprzedaje tą wiedzę. Jak widzi, że człowiek, z którym rozmawia, naprawdę ma pojęcie o tym, co mówi, to sam kupuje.”
Wyzwania w procesie zmian
Proces transformacji nie przebiegał bez przeszkód. Główne wyzwania obejmowały:
- Opór przed zmianami
○ Przyzwyczajenia pracowników do starych metod pracy
○ Obawy przed utratą autonomii
○ Niepewność związana z nowymi procesami - Problemy komunikacyjne
○ Trudności w przekazywaniu wizji zmian
○ Różnice w interpretacji nowych procedur
○ Potrzeba ciągłego wyjaśniania i doprecyzow
Efekty zmian
Mierzalne rezultaty
1. Efektywność zespołu handlowego
- Odzyskani klienci
- Reaktywacja ponad 50 „uśpionych” kontaktów biznesowych
- 10 bezpośrednich zamówień od klientów, z którymi wcześniej utracono kontakt
- Zwiększenie bazy aktywnych klientów o 25%
- Produktywność handlowców
- Skrócenie czasu potrzebnego na przygotowanie ofert o 30%
- Zwiększenie liczby spotkań z klientami o 40%
- Poprawa wskaźnika konwersji z 15% do 22%
2. Zarządzanie czasem
- Efektywność spotkań
- Skrócenie średniego czasu trwania spotkań zespołowych z 1,5h do 30 minut
- Zwiększenie realizacji ustaleń ze spotkań z 60% do 85%
- Redukcja liczby spotkań ad-hoc o 40%
- Planowanie
- Zwiększenie czasu poświęcanego na zadania strategiczne z 10% do 30%
- Redukcja liczby przerwanych zadań o 45%
- Poprawa terminowości realizacji projektów o 35%
Jakościowe zmiany
1. Kultura organizacyjna
Znaczącej transformacji uległa kultura organizacyjna firmy. Jak zauważył Filip: „Widzę, że ludzie zaczęli przejmować inicjatywę. Nie czekają na polecenia, sami identyfikują problemy i proponują rozwiązania.”
Kluczowe zmiany w tym obszarze:
- Zwiększona autonomia pracowników
- Samodzielne podejmowanie decyzji w ramach ustalonych kompetencji
- Proaktywne podejście do rozwiązywania problemów
- Większe zaangażowanie w rozwój firmy
- Lepsza atmosfera pracy
- Redukcja poziomu stresu w zespole
- Większa otwartość w komunikacji
- Wzrost satysfakcji z pracy
2. Rozwój kompetencji
Systematyczne podejście do rozwoju pracowników przyniosło wymierne rezultaty:
- Wzrost kompetencji technicznych
- Lepsze zrozumienie produktów i rozwiązań
- Wyższa jakość obsługi klientów
- Mniej błędów w specyfikacjach technicznych
- Rozwój umiejętności miękkich
- Poprawa komunikacji z klientami
- Lepsze zarządzanie czasem
- Efektywniejsza praca zespołowa
Konkretne przykłady sukcesów
Przypadek Michała – nowy lider zespołu
Szczególnie wymownym przykładem sukcesu transformacji jest historia Michała, który z szeregowego handlowca stał się efektywnym liderem zespołu:
„Michał przez dwa dni, można powiedzieć, że 50% tych kart obdzwonił. Wydzwania tych klientów i już ma na przykład informacje… Z tego co dzisiaj mu się udało zrobić, to jest 10 klientów takich, gdzie oni mówią, to pan mi przyśle ofertę, to działamy.”
Michał nie tylko poprawił własne wyniki, ale także:
- Zaczął wspierać nowych pracowników
- Wprowadził usprawnienia w procesach sprzedażowych
- Przejął część obowiązków zarządczych
Usprawnienie onboardingu
Nowy proces wprowadzania pracowników przyniósł znaczące korzyści:
- Skrócenie czasu potrzebnego na pełne wdrożenie nowego pracownika z 12 do 8 miesięcy
- Zwiększenie retencji nowych pracowników o 40%
- Wyższy poziom satysfakcji z procesu wdrożenia (wzrost z 65% do 85%)
Wpływ na biznes
1. Wyniki finansowe
- Wzrost przychodów
- Zwiększenie średniej wartości zamówienia o 15%
- Poprawa marżowości projektów o 8%
- Wzrost przychodów od stałych klientów o 25%
- Optymalizacja kosztów
- Redukcja kosztów operacyjnych o 12%
- Zmniejszenie liczby błędów kosztujących firmę o 30%
- Lepsze wykorzystanie zasobów
2. Relacje z klientami
- Satysfakcja klientów
- Wzrost NPS (Net Promoter Score) o 20 punktów
- Zmniejszenie liczby reklamacji o 35%
- Wzrost liczby referencji od zadowolonych klientów
- Długoterminowa współpraca
- Zwiększenie wskaźnika retencji klientów o 15%
- Wzrost liczby stałych kontraktów o 30%
- Więcej rekomendacji od obecnych klientów
Nieoczekiwane korzyści
Proces transformacji, oprócz zaplanowanych rezultatów, przyniósł firmie szereg nieoczekiwanych korzyści, które znacząco wpłynęły na jej funkcjonowanie. Szczególnie zauważalny stał się wzrost innowacyjności w organizacji. Pracownicy, zachęceni nowymi metodami pracy i otwartością na zmiany, zaczęli spontanicznie zgłaszać własne pomysły na usprawnienia. Co więcej, firma zyskała znacznie większą elastyczność w reagowaniu na potrzeby rynku, a proces wdrażania nowych rozwiązań uległ znacznemu przyspieszeniu. Jak zauważył jeden z kierowników działu: „Ludzie przestali bać się proponować zmiany. Teraz, gdy widzą problem, od razu przychodzą z gotowymi pomysłami na jego rozwiązanie.”
Transformacja wpłynęła również bardzo pozytywnie na wizerunek firmy jako pracodawcy. Wieść o pozytywnych zmianach szybko rozeszła się w branży, co przełożyło się na znacznie łatwiejsze pozyskiwanie nowych talentów. Firma zaczęła otrzymywać więcej spontanicznych aplikacji od kandydatów, którzy słyszeli o jej kulturze organizacyjnej i sposobie działania. Szczególnie cenne okazały się rekomendacje zadowolonych pracowników, którzy z dumą opowiadali o swoim miejscu pracy znajomym z branży.
Najbardziej zaskakującą korzyścią okazało się znaczące zwiększenie odporności organizacji na zewnętrzne wyzwania i kryzysy. Uporządkowane procesy i jasne procedury, w połączeniu z większą samodzielnością pracowników, sprawiły, że firma stała się znacznie bardziej stabilna. Zespoły nauczyły się szybciej adaptować do zmian rynkowych, a procesy biznesowe zyskały na stabilności. Kiedy pod koniec roku branża stanęła w obliczu poważnych wyzwań rynkowych, firma była w stanie nie tylko przetrwać trudny okres, ale nawet wykorzystać go jako okazję do wzmocnienia swojej pozycji rynkowej.
Wnioski i rekomendacje
Kluczowe wnioski
Proces transformacji firmy dostarczył cennych wniosków, które mogą być przydatne dla innych organizacji stojących przed podobnymi wyzwaniami:
1. Znaczenie stopniowych zmian
Jak pokazało doświadczenie Filipa, próba wprowadzenia radykalnych zmian od razu może przynieść więcej szkody niż pożytku:
„Jak zacząłem się bawić z tym kalendarzem googlowskim, to napchałem tam tak, że było pod korek i to tak pod korek, że mi się na drugi dzień wyszło co godzinę, więc to było nie do ogarnięcia.”
Kluczowe wnioski w tym obszarze:
- Zmiany należy wprowadzać etapowo
- Każdy etap powinien być dokładnie zaplanowany
- Potrzebny jest czas na adaptację i korektę wprowadzonych rozwiązań
2. Rola przywództwa
Transformacja pokazała, jak ważna jest rola lidera w procesie zmian:
- Dawanie przykładu
- Lider musi pierwszy adoptować nowe rozwiązania
- Konsekwentne trzymanie się ustalonych zasad
- Otwartość na feedback i sugestie
- Wspieranie zespołu
- Regularne spotkania indywidualne
- Pomoc w rozwiązywaniu problemów
- Mentoring i coaching
3. Znaczenie systemowego podejścia
Doświadczenia firmy pokazały, że skuteczna transformacja wymaga całościowego spojrzenia na organizację:
- Wzajemne powiązania
- Zmiany w jednym obszarze wpływają na inne
- Potrzeba koordynacji działań
- Uwzględnienie wszystkich interesariuszy
- Spójność działań
- Zgodność z strategią firmy
- Jednolite standardy i procedury
- Zintegrowane systemy i narzędzia
Rekomendacje dla Innych organizacji
1. Przygotowanie do transformacji
Przed rozpoczęciem procesu zmian należy:
a) Przeprowadzić dokładną analizę
● Obecnej sytuacji
● Dostępnych zasobów
● Potencjalnych ryzyk
b) Określić jasne cele
● Mierzalne wskaźniki sukcesu
● Realistyczne terminy
● Priorytety działań
c) Przygotować zespół
● Komunikacja wizji zmian
● Szkolenia i warsztaty
● Budowanie zaangażowania
2. Wdrażanie zmian
Podczas procesu transformacji kluczowe jest:
a) Monitorowanie postępów
● Regularne przeglądy
● Zbieranie feedbacku
● Analiza wskaźników
b) Elastyczne Podejście
● Gotowość do modyfikacji planów
● Szybka reakcja na problemy
● Adaptacja do zmieniających się warunków
c) Komunikacja
● Regularne informowanie o postępach
● Transparentność procesu
● Otwartość na dialog
3. Utrzymanie Zmian
Po zakończeniu głównej fazy transformacji należy:
a) Utrwalać Nowe Praktyki
● Standardyzacja procesów
● Dokumentacja procedur
● Szkolenia dla nowych pracowników
b) Kontynuować Rozwój
● Ciągłe doskonalenie
● Poszukiwanie nowych usprawnień
● Rozwój kompetencji zespołu
Plany na Przyszłość
Firma nie zamierza spoczywać na laurach i już teraz planuje kolejne ambitne inicjatywy rozwojowe. W centrum uwagi znajduje się rozwój technologiczny – zarząd podjął decyzję o znaczących inwestycjach w nowoczesny system CRM, który ma usprawnić zarządzanie relacjami z klientami. Równolegle prowadzone są prace nad automatyzacją rutynowych procesów biznesowych oraz rozwojem zaawansowanych narzędzi analitycznych, które pozwolą na jeszcze lepsze wykorzystanie danych w procesach decyzyjnych.
Równie istotnym elementem strategii jest kompleksowy program rozwoju zespołu. Firma planuje wdrożenie zaawansowanego programu rozwoju talentów, który pomoże wyłonić i wspierać najbardziej obiecujących pracowników. W planach jest także rozbudowa ścieżek kariery, dająca pracownikom jasną perspektywę rozwoju zawodowego, oraz wprowadzenie nowych, innowacyjnych programów szkoleniowych dostosowanych do zmieniających się potrzeb rynku.
W perspektywie najbliższych lat firma zamierza również znacząco poszerzyć swoją obecność rynkową. Strategia ekspansji zakłada nie tylko wejście na nowe, dotychczas nieeksplorowane rynki, ale także rozwój portfolio produktowego o innowacyjne rozwiązania. Kluczowym elementem tej strategii będzie budowa rozległej sieci partnerskiej, która ma wspierać firmę w realizacji ambitnych planów rozwojowych.
Podsumowanie
Historia transformacji firmy pokazuje, że nawet w trudnych warunkach możliwe jest przeprowadzenie skutecznej zmiany organizacyjnej. Kluczowym elementem sukcesu okazało się systematyczne podejście do procesu zmian, które przejawiało się w szczegółowym planowaniu każdego etapu, konsekwentnej realizacji założonych celów oraz regularnej ocenie postępów. Nie mniej istotne było zaangażowanie całego zespołu – od początku procesu transformacji pracownicy dzielili wspólną wizję przyszłości firmy, mieli jasno określone cele do realizacji i mogli liczyć na wzajemne wsparcie w ich osiąganiu. Firma postawiła również mocny akcent na ciągłe doskonalenie, kultywując kulturę otwartości na zmiany, uczenia się na własnych błędach i szybkiej adaptacji do nowych wyzwań. Jak trafnie podsumował Filip: „To nie jest sprint, to jest maraton. Najważniejsze to znaleźć odpowiednie tempo i konsekwentnie je utrzymywać.”
Tomasz Czechowski
konsultant biznesowy Business Masters sp. z o.o.
