Opowiem Wam historię z happy end’em. To historia, która pokazuje jak wiele może wnieść do spółki spojrzenie z zewnątrz. Projekt, który opisuję poniżej, jest jednym z projektów, jakie prowadziłem w 2019 roku.
W artykule znajdziesz odpowiedzi m.in. na poniższe pytania:
1. Kiedy w firmie może być potrzebna definitywna zmiana sposobu myślenia i zarządzania?
2. Dlaczego tak trudno samodzielnie i od środka zobaczyć źródło problemu?
3. Jakie znaczenie dla biznesu ma prostota i sprowadzanie procesów do mierzalnych wskaźników?
Klient
Spółka działa głównie na terenie Europy, ale realizuje też usługi dla swoich klientów w Azji i USA. Przez kilka pierwszych lat działalności, szybko rosła, a produkt niemalże sam się sprzedawał. Nastąpił jednak kryzys i potrzebne były nowe, świeże spojrzenie oraz skuteczne rozwiązania. Po kilku latach, spółka doszła do poziomu obrotów 17 milionów złotych rocznie. Niestety w dwóch ostatnich latach koszty roczne dobiły poziomu obrotów i EBIT zaczął oscylować wokół zera.
W połowie 2018 roku właściciele firmy czuli realne ryzyko utraty płynności i realnego bankructwa, ale dzięki zaangażowaniu pracowników udało się tej sytuacji uniknąć. Zostałem zaproszony do współpracy już po kilku ważnych zmianach, jakie zostały wdrożone. W ramach korekt podniesiono poziom cen oferowanych produktów i zrobiono analitykę finansową zamkniętego roku. Moim głównym zadaniem było skupienie się na sprzedaży i odzyskaniu rentowności przez spółkę.
Zarząd pokładał bardzo dużą ufność w zasadność moich działań i rekomendacji, stąd z jednej strony miałem w projekcie dużo swobody, a z drugiej poczucie odpowiedzialności za sugerowany kierunek działań ciążył w dużej mierze na mnie.
Analiza Potrzeb
Pierwsze wrażenie z przyglądania się spółce dało mi kilka ciekawych wniosków. Firma znalazła niszę, której – wow! – gigantyczna branża nie potrafiła obsłużyć. Słowo nisza nie jest do końca precyzyjne, bo to rynek 1,4 mln potencjalnych klientów. Spółka ma ogromne szanse rozwoju, do tej pory obsługiwała 11 tysięcy klientów rocznie ze wspomnianego 1,4 mln. Potencjał rynku gigantyczny! Spółka realizowała swoje usługi na kilku kontynentach – głównie w Europie, ale również w Azji i Ameryce Północnej.
Pracownicy świetnie utożsamiali się z klientami, stąd produkt był rewelacyjnie dopasowany do potrzeb rynku. Spółka duży nacisk stawiała na jakość komunikacji marketingowej (genialne, własne zdjęcia i wspaniale zmontowane filmy produktowe). Posiadała profesjonalnie opracowany „brand book” z tzw. „brand personą”. Jak do tego dodamy rewelacyjne wyniki w obszarze e-commerce, to w pierwszym okresie współpracy pytanie – co w biznesie nie działa – było dla mnie dość zagadkowe.
Projekt – trwający 5 miesięcy – składał się z 3 głównych etapów: analizy sytuacji, testowania i wdrożenia działań naprawczych oraz przygotowania narzędzi do analityki efektywności wdrożonych zmian. Na pierwszym etapie potrzebowałem jeszcze raz – wg własnych kryteriów – przeanalizować szczegółowe dane finansowe spółki za poprzedni rok, poznać strukturę firmy, model biznesowy i kulturę organizacji. Ważne było dla mnie zrozumienie spojrzenia menadżerów i pracowników na kwestie dotychczasowych działań podejmowanych przez spółkę i tego co ich zdaniem powinno się zmienić. Jak się szybko okazało, nie było to łatwe.
Pracownikom bardzo trudno było patrzeć na firmę przez pryzmat biznesowy – brakowało im podstawowej znajomości mechanizmów rynkowych i finansowych. W tej przestrzeni potrzebowaliśmy szybko nadrobić zaległości.
Koszty i marża
Z racji dużych obrotów i niskich marż, pierwszy kierunek działań był dla mnie oczywisty: zidentyfikować wszystkie „dziury finansowe” i przeanalizować marżowość poszczególnych produktów. Zawsze wychodzę z założenia, że w finansach sprawdza się maksyma: „Nawet mały przeciek może zatopić nawiększy statek”. I faktycznie, udało się dość szybko zlokalizować wiele wydatków, które w mniejszym lub większym stopniu niepotrzebnie drenowały finanse firmy. Po części była to stara polityka rabatowa – nie przystająca do aktualnej sytuacji finansowej firmy, a po części „wirtualne wpłaty” – taka wewnętrzna kryptowaluta, którą klienci i pracownicy częściowo płacili za produkty w ramach programu lojalnościowego, a była ona budżetowana jako przychód, a nie koszt promocji produktu.
Bardzo cenne wnioski wynikały z analizy produktów na bazie matrycy BCG. Pozwoliła ona ocenić i posegregować grupy produktów pod kątem rentowności oraz ich potencjału. Pomogła też uporządkować ich podział i nazewnictwo tak, aby same się nie kanibalizowały. Na tej bazie zostały wypracowane nowe, czytelne zasady komunikacji pomiędzy grupą menedżerów produktu, a działem marketingu. Pojawiły się regularne spotkania tych dwóch zespołów, jasne zasady brifowania nowych produktów na potrzeby ich promocji. Zaczęto zespołowo podejmować decyzje dotyczące marketingu produktowego.
Koniecznie potrzebuję też dodać, że ważnym wsparcie w projekcie było 4 zewnętrznych specjalistów/konsultantów. Pomagali w obszarze zarządzania finansami, marketingu oraz negocjacji z dostawcami. Moim zadaniem było koordynowanie pracy tego zespołu eksperckiego – bez nich wiele kluczowych zmian u Klienta absolutnie nie miałoby miejsca.
Komunikacja w firmie i z dostawcami
Wracając do procesu zmian w spółce, kolejnym krokiem było uporządkowanie współpracy i komunikacji z firmami zewnętrznymi, które odpowiadały za kampanie promujące produkty i markę firmy w Internecie. Wypracowaliśmy proste narzędzie on-line, które pozwalało partnerom zorientować się, jakie są plany i potrzeby sprzedażowe firmy w nadchodzących tygodniach. W zespole dało to podstawy do zbudowania nawyku planowania marketingu, który wcześniej był realizowany ad hoc.
Budżet
Na ile było to możliwe, wnikliwie przeanalizowałem z zespołem, a następnie z zarządem budżet zaplanowany na ten rok działalności spółki. Szukaliśmy w nim obszarów do optymalizacji kosztowej – wtedy mistrzostwem wykazała się nasz ekspert od negocjacji, który z dostawcami negocjował cuda! Wnioski budżetowe były dość proste: koszty stałe w spółce były stabilne i łatwo prognozowalne. Koszty zmienne również. Jeśli uda się utrzymać dyscyplinę budżetową i zrealizować sprzedaż na właściwym poziomie wolumenowym i marżowym, firma szybko wejdzie na bezpieczny poziom EBIT i totalny komfort zarządzania cash flow.
Porządki w marketingu
Po uporządkowaniu kwestii finansów i marż, przyszedł czas na marketing. Skoncentrowaliśmy komunikację na jednym – kluczowym brandzie – odchodząc od dotychczasowej próby promowania kilku subbrandów jednocześnie. Pozyskaliśmy genialne badania dotyczące segmentacji i zachowań grupy docelowej, co bardzo pomogło w kreacji produktów i reklam. Z racji dużego spadku sprzedaży liczonej rok-do-roku, zleciliśmy analitykę potencjału sprzedażowego – który był do wykorzystania na bazie narzędzi e-commerce – i na tej podstawie znacząco podnieśliśmy budżety reklamowe, jednocześnie analizując ich poziom konwersji. Podjęliśmy próbę przetestowania dodatkowego kanału dotarcia do rynku tak, aby poszerzyć lejek sprzedaży o nowych klientów, ale po 6 tygodniach testu i miernych wynikach wycofaliśmy z dalszej współpracy.
Analityka sprzedaży
I tu dochodzimy powoli do sedna. Od pierwszych tygodni współpracy kluczowym wskaźnikiem, który analizowałem w projekcie była sprzedaż. Kluczowe były dla mnie wyniki sprzedaży w ujęciu dziennym, tygodniowym i rok-do-roku. Warto podkreślić, że fakt bardzo wysokiego zinformatyzowania spółki pozwalał na szybkie agregowanie danych do tych analiz. Dzięki cotygodniowym spotkaniom sprzedażowym (dział produktu, marketing, obsługa klienta) mogliśmy zespołowo analizować sprzedaż, uzgadniać potrzeby promocyjne i dociskać sprzedaż tych produktów, które jej potrzebowały. I to wspólne działanie zaczęło szybko przynosić bardzo dobre efekty.
Ciekawym wątkiem tego projektu było początkowe podejście zespołu do sprzedaży. Na starcie odpowiedzialność za sprzedaż przypominała w spółce zabawę w „gorącego kartofla”. Dział produktu wychodzili z założenia, że oni tylko kreują produkt i potem dbają o jego finalną realizacją. Marketing natomiast „robił co może” na wyczucie, nie wnikając za bardzo w to, co myślą o działaniach marketingowych osoby z działu produktu. I tak sprzedaż była najbardziej osieroconym procesem w firmie. Jak spadła, nikt do końca nie czuł się za to odpowiedzialny.
Finał takiego podejścia do sprzedaży był taki, że produkty, które nie spotykały się z wystarczającą ilością chętnych, były zdejmowane z oferty – pomimo poniesionych wcześniej kosztów i zabudżetowanych wyników. Takie decyzje frustrowały też klientów, nastawionych na planowany wcześniej termin realizacji usługi. Dotyczyło to we wcześniejszym roku 29% produktów, które znalazły się w ofercie, były promowane i ostatecznie zostały z niej usunięte.
Lekarstwo na zbyt łatwe wyrzucanie produktów z oferty
Każdy zdjęty z oferty produkt wpływał nie tylko na prognozę zysku, ale pomniejszał też środki jakie były budżetowane na pokrycie kosztów stałych. To był jeden z kluczowych elementów do zmiany i wymagał wypracowania w zespole nowego spojrzenia na planowanie sprzedaży, efektywność marketingu oraz stworzenia procedur na mądre wycofanie produktu z oferty. Widomym jest, że tego typu działania są nieuniknione, ale powinny dotyczyć raczej 1-2% wolumenu, a nie 1/3 sprzedaży.
Procedura zakładała, że anulacja produktu musi wiązać się z wypracowaniem marży i pokrycia kosztów stałych – jakie anulowany produkt miał wygenerować – na innych produktach, które będą z sukcesem sprzedane. Przygotowaliśmy do tego narzędzia, które pozwoliły zarządzać efektywnością realizacji tej procedury.
Kryzys
Nie zawsze było słodko i miło. Była w czasie projektu też sytuacja kryzysowa wynikająca z mojej krytycznej oceny efektywności pracy zespołu, jako całości. Po czterech miesiącach projektu nie miałem wątpliwości, że wszyscy w zespole ciężko pracują i widziałem, że są z tego dumni i zadowoleni… niestety niezależnie od tego, czy efekty tej ciężkiej pracy były biznesowo pozytywne, czy nie. Musiałem powiedzieć to jasno i klarownie w czasie jednego ze spotkań całego zespołu, do czego miałem pełne namaszczenie zarządu. Na szczęście po pierwszym etapie złości i wyparcia, zespół był gotowy pójść w stronę oceny ich pracy przez pryzmat efektów jakie wygenerowała, a nie czasu jaki zajęła.
Miękkie kompetencje
Jednym z zadań wspierających zarząd, jakiego podjąłem się w projekcie, była praca na poziomie przekonań i nawyków kluczowych menadżerów. Zespół ewidentnie wymagał umocnienia w przekonaniu, że mają w sobie wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby z sukcesem mierzyć się z problemami branżowymi, jakie napotykali. Od początku realizacji projektu starałem się budować w nich proaktywne i kreatywne podejście do napotykanych problemów. Na każdym możliwym spotkaniu, budowałem poczucie odpowiedzialności za wynik finansowy spółki, który zależał często od indywidualnej wytrwałości w dążeniu do założonych celów, poprawnym kalkulowaniu kosztorysów produktowych oraz odpowiedzialnym podejściu do dodawania oraz ewentualnego wyrzucania produktów z oferty.
Odnajdywanie samego siebie i wizja przyszłości
Jestem absolutnie przekonany, że najlepiej wychodzi nam w pracy to, co potrafimy i lubimy robić. Tym bardziej się staramy, im to co robimy jest bliższe naszym osobistym celom i przekonaniom. Przeprowadziłem kilka sesji indywidualnych, podczas których pomagałem zarządowi oraz poszczególnym menadżerom znajdować najlepszy sposób na realizację swoich osobistych potrzeb i ambicji zawodowych. Jedna z takich sesji skierowana była do zarządu, z którym wypracowaliśmy koło życia – każdy indywidualnie – oraz model biznesowy metodą Lean Canvas. Sesja ta miała też elementy strategiczne, gdyż była podstawą do bardzo precyzyjnego wypracowania celów strategicznych na rok 2019 i 2020.
Kluczowy KPI
Najcenniejszym efektem dla zarządu – tak wynika z podsumowania projektu – jest wprowadzenie kluczowego KPI, który jest uszyty na miarę danego modelu biznesowego. Indeks ten może być codziennie analizowany przez zarząd oraz kadrę menadżerską firmy. Pozwala on w bardzo prosty sposób ocenić aktualną kondycję firmy i odpowiedzieć sobie na pytanie: jest dobrze czy nie jest dobrze? Bardzo ważnym „silnikiem” dla tego miernika jest przydzielenie każdemu pracownikowi centrali osobistych KPI, które wynikają bezpośrednio z powiązania danego stanowiska z kluczowym KPI. W ten sposób każda osoba w firmie – codziennie – swoją pracą pomaga osiągać główny, firmowy KPI. Takie podejście skoncentrowało cały zespół na jednym czytelnym celu oraz podejmowaniu działań, które efektywnie przybliżają do niego firmę.
Efekty wdrożeniowe projektu
Patrząc na firmę klienta z perspektywy dnia dzisiejszego, 5 miesięcy realizowanej współpracy projektowej, zaowocowały poniższymi efektami:
- został uszczelniony budżet, który zarząd przyjął do realizacji,
- działa spójny i efektywny system sprzedaży i marketingu, który podlega codziennej analizie,
- mamy uporządkowany portfel produktów firmy, który zarządzany jest na bazie matrycy BCG,
- sprawnie funkcjonuje komunikacja na linii zespół produktu – marketing, co zaowocowało wspólnym podejmowaniem decyzji reklamowych oraz lepszą oceną sytuacji sprzedażowej,
- regularnie mierzona jest efektywność podejmowanych działań marketingowych i konwersji z wydanych budżetów reklamowych,
- wzrosło poczucie odpowiedzialności zespołu za wyniki finansowe firmy,
- podniosła się samodzielność zespołu w rozwiązywaniu napotkanych problemów,
- codzienna analityka firmy została sprowadzona do jednego, czytelnego KPI, na który codziennie pracuje każdy członek zespołu, dbając o realizację osobistego KPI,
- wdrożone i utrzymane nowe know-how (postawy, nawyki, narzędzia, zasady komunikacji, analityka), gwarantuje utrzymanie dodatniego wyniku spółki w kolejnych latach,
- i wreszcie EBIT i cash flow poszybował do góry, niczym winda lub samolot pionowego startu – co uwalnia głowę zarządu i przekłada się na atrakcyjne premie wynikowe dla zespołu. Wszyscy są w firmie zadowoleni i odważnie myślą o dalszym rozwoju.
Milion na plusie – najważniejszy efekt wypracowany w projekcie
Spółka utrzymała po zakończeniu projektu wdrożone zmiany, pracowała konsekwentnie na bazie nowego know-how, a zaowocowało to zrealizowaniem celów sprzedażowych i budżetowych.
Z wyniku bliskiego zeru w 2018 roku, spółka zamyka główny sezon na poziomie miliona dwustu tysięcy zysku na koniec 2019.
Czy to głównie moja zasługa? Absolutnie nie. To wynik wcześniejszych doświadczeń spółki i zdobytej pozycji na rynku, charyzmy i determinacji zarządu, wsparcia wielu partnerów biznesowych i wreszcie to efekt skutecznej pracy całego zespołu operacyjnego firmy, który wykonał kawał dobrej roboty. BRAWO WY! Ja tylko pomogłem popatrzeć na biznes z innej perspektywy i zaproponowałem kilka sprawdzonych narzędzi.
Grzegorz Gruza
doradca zarządów, strateg biznesu CEO i Prezes Zarządu Business Masters