Zimowy poranek w warsztacie Tomasza Wiśniewskiego nie różnił się pozornie od setek podobnych. W powietrzu unosił się charakterystyczny zapach smaru i rozgrzanej miedzi, a powolny szum maszyn stanowił nieodłączne tło codziennej pracy. Jednak w głowie Tomasza panował chaos. Po 30 latach prowadzenia zakładu elektromechanicznego w Lublinie czuł, że jego biznes utknął w miejscu – zbyt duży jak na jednoosobową działalność, a jednocześnie zbyt mały, by zapewnić stabilny rozwój i spokojną przyszłość.
Tomasz był ekspertem w swojej dziedzinie. Jego umiejętności w zakresie przewijania silników elektrycznych były znane w regionie, a jakość usług nigdy nie budziła zastrzeżeń. Problem leżał gdzie indziej – firma od lat działała w ten sam sposób, obsługując tych samych klientów i oferując te same usługi. Przychody utrzymywały się na względnie stałym poziomie, ale koszty prowadzenia działalności rosły, a konkurencja nie spała.
„Mój brat ostatnio powiedział, że w moim wieku ludzie się już zwijają, nie chce im się robić nowych rzeczy, boją się testować nowe rozwiązania” – myślał z rozgoryczeniem Tomasz, odkładając na stół kolejny silnik do naprawy. Ta uwaga zabolała, ale w głębi duszy wiedział, że jest w niej ziarno prawdy. Latami odwlekał decyzje, które mogłyby pchnąć jego firmę na nowe tory.
Właśnie wtedy zdecydował się na krok, który miał zmienić wszystko – zgłosił się do programu mentoringowego Business Masters, szukając wsparcia w rozwoju swojego biznesu.
Diagnoza początkowa – stan firmy i główne wyzwania
Pierwsze spotkanie Tomasza z mentorem, Markiem Kowalskim, pozwoliło zidentyfikować kluczowe problemy i wyzwania, przed którymi stał zakład elektromechaniczny:
Struktura przychodów i rentowność
Analiza finansowa wykazała, że firma Tomasza generowała przychody z trzech głównych źródeł:
1. Przewijanie silników elektrycznych – główne źródło przychodów, generujące około 139 000 zł rocznie z samej robocizny, nie licząc materiałów.
2. Naprawa rozruszników – mniejsze źródło przychodów, przynoszące około 13 300 zł rocznie z robocizny.
3. Naprawa alternatorów – również mniejsze źródło przychodów, dające około 15 570 zł rocznie z robocizny.
„Ciekawe jest to, że silniki elektryczne generują prawie 140 tysięcy, podczas gdy rozruszniki i alternatory razem dają niecałe 30 tysięcy przychodu rocznie” – zauważył Marek. „To sugeruje, że powinieneś bardziej skoncentrować się na rozwoju usług związanych z silnikami elektrycznymi.”
Tomasz przyznał, że marża na częściach do rozruszników i alternatorów jest dobra (około 80-110%), ale wolumen tych usług jest stosunkowo niski. Z kolei przewijanie silników elektrycznych, mimo wyższych kosztów sprzętowych i materiałowych, generowało znacznie wyższe przychody.
Zasoby ludzkie i zarządzanie czasem
Drugim kluczowym wyzwaniem był brak czasu Tomasza na strategiczne zarządzanie firmą. Jako główny specjalista, większość dnia spędzał na wykonywaniu prac technicznych, nie mogąc delegować wszystkich zadań ze względu na ograniczone zasoby kadrowe.
„W tym tygodniu prawie nie miałem czasu się zajmować firmą, bo uczniowie byli na zwolnieniach. Syn mi trochę zachorował. Jeszcze tam miał wyjazd do Warszawy i tak pół tygodnia zleciało. I ja musiałem odganiać wszystko sam” – wyjaśnił Tomasz.
W zakładzie pracowało kilku pracowników, w tym syn Tomasza, Mateusz, oraz uczniowie na praktykach. Jednak bracia odpowiedzialności za wszystkie kluczowe decyzje i skomplikowane naprawy spoczywały na barkach właściciela.
Procesy i procedury
Firma działała w oparciu o nieformalne procedury, które istniały głównie w głowie Tomasza. Brakowało spisanych procesów, standardowych cenników i jasnych wytycznych dla pracowników, co utrudniało delegowanie zadań i zarządzanie czasem.
„Wycenianie zlecenia to musi być podstawa. Musi być zrobiony nasz wewnętrzny cennik, niekoniecznie do pokazywania na zewnątrz, tylko dla naszego wyceniania. Wtedy można czas uwolnić, i swój, i czyjś, bo nie trzeba grzebać w zleceniach” – zauważył Marek.
Baza klientów i marketing
Analiza bazy klientów wykazała, że firma opierała się głównie na stałych, długoletnich klientach, takich jak Stela, FAP Papu czy DAKO. Brakowało systematycznego podejścia do pozyskiwania nowych, potencjalnie większych klientów, którzy mogliby zapewnić stabilny wzrost przychodów.
Strona internetowa firmy (elektromechanika-wasak.pl) istniała, ale nie była odpowiednio pozycjonowana, a wizytówka Google wymagała dopracowania. Firma nie wykorzystywała również w pełni potencjału rekomendacji i sieci kontaktów.
Określenie kierunku zmian i strategii rozwoju
Po szczegółowej analizie sytuacji, Marek zaproponował strategię, która miała koncentrować się na trzech głównych obszarach:
1. Strategiczna specjalizacja w silnikach elektrycznych
Dane finansowe jasno wskazywały, że przewijanie silników elektrycznych było najbardziej dochodową częścią biznesu. Marek porównał tę sytuację do Luciano Pavarottiego:
„To jest jak z Pavarottim. Był dobry w śpiewaniu, ale już nie był dobry w golfie. Na turniej golfowy go nie zapraszali, ale na wielkie sceny operowe – owszem. W biznesie dużo lepiej sprawdza się skoncentrowanie na jakiejś części rynku niż robienie wielu rzeczy na raz.”
Strategia zakładała stopniowe zwiększanie udziału usług związanych z silnikami elektrycznymi w całości przychodów firmy, bez całkowitego rezygnowania z pozostałych usług.
2. Pozyskiwanie nowych, większych klientów
Drugim filarem strategii było systematyczne pozyskiwanie nowych klientów, szczególnie większych firm przemysłowych, które mogły generować znacznie większe zlecenia niż dotychczasowi klienci.
„Musisz pojawić się w możliwie większości dużych firm na Lubelszczyźnie z informacją: 'Hej, naprawiam silniki i właśnie na mnie czekaliście'” – podsumował Marek.
Tomasz miał już wstępne kontakty z takimi firmami jak CEWAR, PRD, Wibro i Tleka, które stanowiły dobry punkt wyjścia do ekspansji.
3. Usprawnienie procesów wewnętrznych
Trzecim elementem strategii było uporządkowanie procesów wewnętrznych, w tym stworzenie standardowego cennika, opracowanie procedur wykonywania zleceń i lepsze zarządzanie czasem pracy.
„Jeżeli pozyskasz nowe zlecenia, to przez chwilę będzie ciasno. Przez chwilę będzie trzeba sobie radzić, ale z tych nowych zleceń pojawią się pieniądze, które będzie można zainwestować w ludzi, którzy będą te nowe zlecenia robić” – wyjaśnił Marek.
Wdrażanie zmian – pierwszy miesiąc
Realizacja strategii rozpoczęła się od małych, konkretnych kroków, które miały przybliżyć Tomasza do osiągnięcia założonych celów.
Odzyskiwanie kontaktów i pozyskiwanie nowych klientów
Tomasz rozpoczął od systematycznego kontaktowania się z potencjalnymi klientami. Pierwsze działania obejmowały:
1. Kontakt z firmą Stela – rozmowa z kierownikiem, który nadzorował kilka punktów (Poniatowa, Niemce, Lubartów). Okazało się, że Stela część napraw wykonuje we własnym zakresie lub zleca je lokalnym warsztatom, ale istniała możliwość odzyskania części zleceń.
2. Umówienie spotkania z przedstawicielem CEWAR – Tomasz zadzwonił do pana Wiencha z CEWAR i umówił się na spotkanie po 20 lutego. Jak zauważył Marek, CEWAR oferował również pompy ciepła, co mogło być dodatkowym obszarem potencjalnej współpracy.
3. Przygotowanie listy większych firm produkcyjnych w regionie – Tomasz zaczął tworzyć bazę potencjalnych klientów, skupiając się na firmach, które mogły potrzebować regularnego serwisowania silników elektrycznych.
Jednym z największych wyzwań dla Tomasza było przełamanie wewnętrznych oporów przed aktywnymi działaniami sprzedażowymi. Marek zasugerował zmianę perspektywy:
„Bardzo ważne jest, żeby słowo 'sprzedawanie’ zastąpić słowem 'pomaganie’. Jeżeli ja sprzedaję swoje usługi, to ja bardzo wierzę w to, że jestem w stanie pomóc. I wtedy, jeżeli szukasz kontaktu gdzieś, bo chcesz komuś pomóc, a być może ten ktoś nie wie o tym, że ty możesz pomóc, to to jest zupełnie inna sytuacja niż kiedy 'chodzisz po prośbie’.”
Ulepszenie obecności online
Analiza obecności firmy w internecie wykazała, że konkurencja praktycznie nie inwestowała w marketing internetowy, co dawało Tomaszowi szansę na wyróżnienie się poprzez:
1. Usprawnienie wizytówki Google – Tomasz miał już wizytówkę Google, ale wymagała ona lepszego ustawienia, dodania aktualnych zdjęć i informacji, by lepiej wyróżniała się w wyszukiwaniach.
2. Pozycjonowanie strony internetowej – Marek zauważył, że przy wyszukiwaniu frazy „przewijanie silników elektrycznych” strona Tomasza nie pojawiała się wysoko w wynikach. Zasugerował kontakt ze specjalistą od pozycjonowania, który mógłby zaproponować niedrogie rozwiązania.
Marek nie rekomendował inwestowania w media społecznościowe jak Facebook: „Nie jestem przekonany, czy ty potrzebujesz Facebooka, bo jeżeli chcesz pójść w większe organizacje, one przez Facebooka cię nie będą szukać. Większe organizacje będą cię szukać przez internet, jeśli już, natomiast przez Facebooka będzie cię szukał drobny klient, który przyjedzie z malutkim silnikiem.”
Usprawnienie procesów wewnętrznych
W obszarze wewnętrznej organizacji firmy, Tomasz rozpoczął pracę nad:
1. Stworzeniem wewnętrznego cennika – Tomasz zbierał informacje z rynku i tworzył standardowy cennik, który miał ułatwić i przyspieszyć proces wyceny zleceń.
2. Delegowaniem prostszych zadań pracownikom – Tomasz zaczął bardziej systematycznie delegować zadania, które nie wymagały jego specjalistycznej wiedzy. Uczniowie zostali zaangażowani w opracowanie procesu przewijania silnika, a syn Mateusz przejmował coraz więcej obowiązków związanych z fakturowaniem i wycenami.
3. Analizą finansową poszczególnych usług – Tomasz wykonał analizę przychodów z różnych usług, co potwierdziło, że przewijanie silników elektrycznych było najbardziej dochodowym obszarem działalności.
Marek podkreślał wielokrotnie, że kluczowym wyzwaniem dla Tomasza jest jego własna postawa i gotowość do zmiany:
„Jesteś w takim momencie, w którym się martwisz wszystkim. Nie można się martwić wszystkim, bo to naprawdę w niczym nie pomoże. Trzeba się skupić w takim podejściu krok po kroku. Moment, w którym jesteś, to jest taki moment, w którym trzeba się skupić na budowaniu sprzedaży.”
Kluczowe wyzwania i bariery
W trakcie wdrażania zmian Tomasz napotkał kilka istotnych wyzwań:
Bariera mentalna i wewnętrzny krytyk
Jednym z największych wyzwań był wewnętrzny opór Tomasza przed aktywnymi działaniami sprzedażowymi. Jak sam przyznał: „Przed takimi działaniami mam zewnętrzne blokady. Czuję się tak, jakbym chodził po prośbie.”
Marek zidentyfikował tę barierę jako kluczową: „Jeśli tej blokady nie przepracujesz, to nic z tego nie będzie. (…) W sprzedawaniu bardzo ważne jest to, żeby sobie to słowo 'sprzedawanie’ zastąpić słowem 'pomaganie’.”
Ponadto Marek ostrzegł Tomasza przed wewnętrznym krytykiem, który będzie próbował go zniechęcić po pierwszych niepowodzeniach: „Głos wewnętrzny i krytyk wewnętrzny po pierwszym napisaniu, kiedy ktoś ci nie odpowie, powie ci: 'No i co mówiłem ci? Nie ma sensu. Nie rób takich rzeczy, bo to nic nie zmienia.’ To nieprawda.”
Brak czasu i trudności z delegowaniem
Kolejnym istotnym wyzwaniem był chroniczny brak czasu Tomasza na działania strategiczne. Jako główny specjalista i jednocześnie właściciel, czuł się zobowiązany do osobistego nadzorowania każdego aspektu działalności, co utrudniało delegowanie zadań.
„Na pewno twoja obecność na miejscu zawsze powoduje, że to wszystko jest na wyższym poziomie niż kiedy ciebie nie ma. Nie ma możliwości. Ale jednocześnie zwalnia pracowników z odpowiedzialności. I jednocześnie ciebie angażuje” – zauważył Marek.
Obawa przed spadkiem jakości
Tomasz obawiał się również, że delegowanie zadań i zwiększenie ilości zleceń może negatywnie wpłynąć na jakość usług, z której jego firma była znana.
Marek podzielił się swoim doświadczeniem z prowadzenia przedszkola: „Jak ja usamodzielniałem przedszkole swoje, to ja tam byłem na miejscu pierwsze 2-3 lata. Oczywiście nie codziennie, nie cały czas. Ale jak przestałem tam funkcjonować i wstawiłem tam na swoje miejsce dyrektorkę, no to w ogóle na dzień jakość poleciała o 20%, można powiedzieć.”
Podkreślił jednak, że był to naturalny koszt rozwoju: „W tym usamodzielnieniu zespołu w jakimś stopniu trzeba się zgodzić na to, że pewne rzeczy po prostu nie będą zrobione tak dobrze jak zrobimy my sami, ale będą zrobione nadal na tyle dobrze, że z perspektywy klienta jest naprawdę okej.”
Pierwsze rezultaty i wnioski
Po trzech miesiącach intensywnej pracy nad wdrażaniem nowej strategii, Tomasz zaobserwował pierwsze pozytywne zmiany w swojej firmie:
Wzrost liczby zapytań od nowych klientów
Systematyczne działania nakierowane na pozyskiwanie nowych klientów zaczęły przynosić rezultaty. Tomasz otrzymał zapytania od kilku większych firm przemysłowych, które wcześniej nie korzystały z jego usług. Dwa z tych zapytań przekształciły się w konkretne zlecenia, które znacząco zwiększyły miesięczne przychody firmy.
Lepsze wykorzystanie potencjału zespołu
Tomasz zaczął skuteczniej delegować zadania swoim pracownikom. Szczególnie istotną rolę zaczął odgrywać jego syn Mateusz, który przejął większość zadań związanych z wyceną zleceń i fakturowaniem, co uwolniło czas Tomasza na działania sprzedażowe i bardziej zaawansowane naprawy.
„Ten czas, w którym nie byłem ostatnio, to dali sobie radę, bo tam nie było tak dużo tych bytów” – zauważył Tomasz, dostrzegając, że jego zespół jest bardziej samodzielny niż mu się wydawało.
Wzrost przychodów z głównego obszaru działalności
Koncentracja na silnikach elektrycznych jako głównym obszarze specjalizacji zaczęła przynosić wymierne korzyści. W ciągu trzech miesięcy przychody z przewijania silników wzrosły o 15%, podczas gdy przychody z naprawy rozruszników i alternatorów pozostały na podobnym poziomie.
Ulepszenie procesów wewnętrznych
Opracowanie standardowego cennika i procedur wykonywania zleceń znacząco usprawniło codzienne funkcjonowanie firmy. Czas potrzebny na wycenę typowych zleceń skrócił się o połowę, a liczba błędów i nieporozumień z klientami wyraźnie spadła.
Plany na przyszłość i długoterminowa strategia
Na podstawie pierwszych pozytywnych doświadczeń, Tomasz wraz z Markiem opracowali długoterminową strategię rozwoju firmy na kolejne lata:
1. Strategiczna specjalizacja i rozwój kompetencji
Plan zakładał dalszą specjalizację w zakresie przewijania silników elektrycznych, szczególnie tych o większej mocy, które generowały wyższe marże. Tomasz planował również poszerzenie kompetencji w zakresie naprawy specjalistycznych silników używanych w pompach ciepła, co mogło otworzyć nowy segment rynku.
2. Systematyczne pozyskiwanie klientów
Tomasz zobowiązał się do regularnego poświęcania czasu na działania sprzedażowe – minimum 5 godzin tygodniowo miało być przeznaczone na kontakty z potencjalnymi klientami, wizyty w firmach produkcyjnych i budowanie sieci kontaktów.
„Robić codziennie jeden mały krok w stronę kontaktów z nowymi klientami” – brzmiało podstawowe zalecenie Marka. „Jeżeli będziesz codziennie robić jakiś mały krok, na zasadzie napisania do kogoś maila, zadzwonienia do kogoś, zapytania na grupie o coś, ale będziesz cały czas szukał dostępu do klientów, którzy mogą mieć większe potrzeby, to gwarantuję ci, że za 30-60 dni będziesz w zupełnie innym miejscu.”
3. Inwestycje w rozwój zaplecza technicznego
Długoterminowa strategia zakładała również stopniowe inwestycje w rozbudowę zaplecza technicznego – zakup nowych urządzeń diagnostycznych i modernizację warsztatu. Tomasz zdecydował się odłożyć te inwestycje na późniejszy etap, gdy zwiększone przychody zapewnią odpowiednie środki.
„To, czego ty potrzebujesz, to ty potrzebujesz czasu, na pewno. Natomiast żeby mieć czas, to ty potrzebujesz pieniędzy, żeby móc zapłacić chłopakom, żeby oni wykonywali pracę, którą ty wtedy po prostu nie musisz sam wykonywać” – podsumował Marek.
4. Budowanie zespołu
Strategia przewidywała również stopniowe powiększanie zespołu o nowych pracowników, którzy mogliby przejąć część obowiązków Tomasza. Szczególnie istotne było znalezienie osoby, która mogłaby specjalizować się w naprawie silników elektrycznych i w przyszłości zastąpić Tomasza w tej roli.
„Zdaję sobie sprawę, że będę musiał też zatrudnić kogoś jeszcze do pomocy, bo jak będą przychodzić nowe zlecenia, to nie da się tymi samymi siłami robić” – przyznał Tomasz.
Wnioski dla innych przedsiębiorców
Historia Tomasza Wiśniewskiego i jego zakładu elektromechanicznego dostarcza kilku cennych lekcji dla właścicieli małych firm, którzy zastanawiają się nad strategicznym rozwojem swoich przedsiębiorstw:
1. Koncentracja na najbardziej rentownych obszarach działalności
Analiza przychodów i rentowności poszczególnych usług pozwoliła Tomaszowi zidentyfikować przewijanie silników elektrycznych jako najbardziej dochodowy obszar działalności. Zamiast rozpraszać swoje zasoby, zdecydował się skoncentrować na rozwoju tej specjalizacji, co szybko przełożyło się na wzrost przychodów.
Jak zauważył Marek: „W biznesie dużo lepiej sprawdza się skoncentrowanie na jakiejś części rynku niż robienie wielu rzeczy na raz.”
2. Systematyczne podejście do sprzedaży
Dla wielu rzemieślników i specjalistów technicznych aktywna sprzedaż jest obszarem niekomfortowym. Tomasz przełamał ten opór, systematycznie poświęcając czas na kontakty z potencjalnymi klientami, co stopniowo zaczęło przynosić rezultaty.
Kluczowa była tutaj zmiana perspektywy – od „sprzedawania” do „pomagania”: „Jeżeli szukasz kontaktu gdzieś, bo chcesz komuś pomóc, a być może ten ktoś nie wie o tym, że ty możesz pomóc, to to jest zupełnie inna sytuacja niż kiedy 'chodzisz po prośbie’.”
3. Umiejętność delegowania i budowania zespołu
Dla właściciela-specjalisty jednym z najtrudniejszych aspektów rozwoju firmy jest pogodzenie się z faktem, że nie wszystko musi być wykonane osobiście lub pod bezpośrednim nadzorem. Tomasz stopniowo uczył się delegować zadania swoim pracownikom, co uwolniło jego czas na działania strategiczne.
„W tym usamodzielnieniu zespołu trzeba się zgodzić na to, że pewne rzeczy nie będą zrobione tak dobrze jak zrobimy my sami, ale będą zrobione nadal na tyle dobrze, że z perspektywy klienta jest naprawdę okej” – podkreślał Marek.
4. Konsekwencja w działaniu
Jednym z najważniejszych czynników sukcesu Tomasza była konsekwencja w realizacji przyjętej strategii. Codzienne małe kroki w kierunku pozyskiwania nowych klientów i usprawniania procesów wewnętrznych sumowały się, prowadząc do znaczących zmian.
„Jeżeli będziesz codziennie robić jakiś mały krok, to gwarantuję ci, że za 30-60 dni będziesz w zupełnie innym miejscu. Ale jeżeli nie będziesz tego robił, to nic się nie zmieni” – podsumował Marek.
5. Gotowość do przełamywania wewnętrznych barier
Rozwój firmy często wymaga przełamania własnych przyzwyczajeń i przekonań, które mogą ograniczać potencjał wzrostu. Tomasz musiał zmierzyć się z wewnętrznym krytykiem, który próbował zniechęcić go do aktywnych działań sprzedażowych.
„Brat, który ci coś powiedział, powiedział ci coś, co jest standardem – ludzie w twoim wieku się zwijają, nie chce im się robić nowych rzeczy, boją się testować nowych rozwiązań, nie chce im się uczyć, boją się uczyć. To prawda, większość ludzi tak robi. Natomiast ty możesz to robić inaczej” – motywował Marek.
Epilog
Sześć miesięcy później zakład elektromechaniczny Tomasza Wiśniewskiego wyglądał zupełnie inaczej. W warsztacie panował ten sam charakterystyczny zapach smaru i miedzi, ale atmosfera była inna – pełna energii i optymizmu.
Przychody firmy wzrosły o 30% w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku, a udział dużych, regularnych klientów przemysłowych znacząco się zwiększył. Tomasz zatrudnił dodatkowego pracownika specjalizującego się w przewijaniu silników, co pozwoliło mu więcej czasu poświęcać na zarządzanie firmą i kontakty z klientami.
„Mój brat, który mówił, że w moim wieku ludzie się już zwijają, teraz pyta mnie o rady dotyczące rozwoju własnego biznesu” – uśmiechał się Tomasz, patrząc na wykresy przychodów rosnące miesiąc po miesiącu.
Historia Tomasza Wiśniewskiego pokazuje, że nawet w tradycyjnych, technicznych branżach strategiczne podejście do rozwoju biznesu może przynieść spektakularne rezultaty. Kluczem do sukcesu jest kombinacja specjalistycznej wiedzy z umiejętnościami biznesowymi, systematyczne działanie oraz gotowość do ciągłego uczenia się i rozwoju – niezależnie od wieku i etapu kariery zawodowej.
Program Business Masters po raz kolejny udowodnił, że współpraca z doświadczonym mentorem może być katalizatorem pozytywnych zmian, pomagając przełamać wewnętrzne bariery i wypracować skuteczną strategię rozwoju dostosowaną do specyfiki firmy i branży.
